“De a poco se está retomando la inversión en medios en la región”

El CEO de Dentsu Aegis para Latinoamérica, Julio Castellanos, brinda su visión sobre los efectos de la pandemia y las proyecciones de recuperación.

 

En el sitio de Dentsu Aegis Network se presenta a Julio Castellanos como un “verdadero especímen multicultural”. Sus padres se fueron de Cuba y él llegó a EEUU en el vientre de su madre; creció en Nueva York (con su hermano menor habla en inglés), y su trabajo lo llevó a vivir en 11 ciudades en siete países. Empezó como publicista pero asegura que hoy su trabajo trata de ayudar a los clientes a acelerar sus negocios. La evolución de la actividad requiere una educación diaria, que logra rodeándose de especialistas de las nuevas soluciones y de las disciplinas relevantes.

“Yo soy el viejo que se sienta con los chavos geniales que me enseñan todos los días. ¿Qué les traigo yo de valor a ellos? Diría que mi experiencia construyendo equipos, entendiendo cómo ser un partner con los clientes, ayudando a los clientes a pensar, saber qué preguntas hacer, saber lo que hay que saber para que nuestros especialistas puedan contextualizar, aplicar su conocimiento de manera productiva”, comenta en diálogo con Café y Negocios desde su base en Miami. A ese juego, señala, hay que entrar con la mente abierta y la humildad de reconocer lo que no se sabe, para seguir aprendiendo y mantenerse vital; porque, para Castellanos, el aprendizaje es la fuente de la juventud. Se unió a Aegis Media en 2013 para liderar la operación en México, y en 2018 asumió como CEO para Latinoamérica de Dentsu Aegis Network. El grupo está presente en más de 150 países, con 300 oficinas y cerca de 50 mil profesionales.
En Uruguay cuenta con siete operaciones: la agencia creativa y de PR Suárez&Clavera, las de medios Carat, Vizem, Dentsu X, Deepblue, la de marketing digital iProspect, y la de programática Amplifi.

Estos últimos tres meses a Castellanos le parecen que han sido años: “Es curiosa la percepción del tiempo cuando cada día es tan intenso”.

¿Cómo están transitando la pandemia y sus efectos?
Tenemos suerte –se ha visto en la industria de servicio en general– que la tecnología nos permite seguir siendo productivos trabajando vía remoto. Ha sido impresionante,;no perdimos un paso. Nuestro movimiento regional hacia el trabajo en casa ocurrió simultáneamente en toda la región.
Tuvimos la capacidad de ajustar toda la parte técnica de apoyo digital para nuestros empleados. Hemos funcionado en forma admirable. Hemos sido extremadamente productivos,

La pregunta de US$ 1.000 millones es cuando vamos a volver a lo normal. No tenemos la respuesta. Va a variar por país. Cada uno tiene su proceso propio. Pero la tónica de nuestro plan es que no vamos a liderar el regreso a las oficinas. Vamos a ser cautelosos y observar. Cuando los mercados empiecen oficialmente a reabrir vamos a ver cómo reacciona el virus. Cuando sintamos que hay un entorno confiable, que no empeora, entonces empezaremos un proceso en fases: primero 20% de empleados regresando y los que consideran que tienen una necesidad técnica para estar en la oficina. Veríamos unas semanas como reacciona y luego llegaríamos a 40%-50%.

Una de nuestras premisas para el regreso es que no vamos a obligar a nadie. La preocupación número uno es la salud y la tranquilidad de nuestra gente.
Hemos sido privilegiados y demostramos que funcionamos perfectamente bien sin la oficina.

¿Cómo está viendo a los anunciantes y a la inversión en medios en la región?
En todos los mercados hemos visto un segundo trimestre donde ha habido un paro brusco de inversión en medios. Inicialmente por cautela porque la primera reacción de los clientes, comprensiblemente, fue “a ver qué pasa, entendamos donde estamos parados”. El impacto verdaderamente fue en abril con un paro muy brusco. En mayo empezamos a ver claramente la distinción entre sectores que han sufrido tremendamente versus otros que se han beneficiado.
Después del paro de abril, poco a poco estamos empezando a ver la retomada de la inversión en medios. Se percibe la presión de reactivar presencia y visibilidad en el mercado. Todavía estamos muy por debajo de antes de la crisis pero las proyecciones para el tercer trimestre muestran que la retomada tiende a seguir. No creo que cerremos el año como se proyectaba pero sí mucho más cerca. La retomada de inversión en medios creo que no se va a normalizar antes del primer semestre del año que viene. Y depende de qué es lo que pase.

Luego, también ha habido tendencias que se aceleraron. La más notable es la del negocio online. El crecimiento de la digitalización de los negocios ha sido brutal. Y viene para quedarse. Nosotros también actuamos en el espacio de e-commerce. Ayudamos a digitalizar el negocio, diseñar las experiencias completas del consumidor, desde generar interés, facilitar la transacción comercial y luego el trabajo de fidelización. Es una cadena de servicios que crece en importancia.
Tenemos una capacidad que venimos desarrollando que también acelera con el aumento de demanda.

 

¿Implicó que tuvieran que rearmar recursos en esa área?
Era parte de nuestro plan estratégico de evolución de negocio. Ya venía creciendo a un ritmo propio, pero que con este fenómeno la demanda por estos servicios explotó. La venimos desarrollando combinando recursos de toda la región de Latinoamérica.
Como grupo, nos organizamos en tres líneas de negocios. Una es creatividad, otra medios, y la tercera, es CRM (Customer Relationship Management), que es muy amplio, involucra temas de tecnologías para facilitar el comercio de nuestros clientes. Con la tecnología no hay fronteras. Esa capacidad la apalancamos para trabajar como una sola máquina con recursos que están en toda la región.
La línea CRM hoy no existe en Latinoamérica pero la vamos a lanzar. Estamos definiendo un plan para lanzarlo a partir de Brasil en los próximos seis meses. Y para el resto de Latinoamérica, combinando componentes que tenemos en Colombia, Chile y México. De esa forma vamos a cubrir la mayor parte de Latinoamérica con esa capacidad. Ese plan va a ser más visible en los próximos seis meses y el año que viene estará mucho más presente en la región.

¿Ello incluye Uruguay?
Suárez y Clavera son nuestros partners en el mercado uruguayo, con quienes trabajamos super bien, están al tanto de todo este plan de expansión de oferta.

 

Tenemos operaciones en Brasil, México, Colombia, Chile y Argentina. Esas son las cinco mayores economía de Latinoamérica y es donde tenemos operaciones 100% nuestras. En todos los otros mercados estamos presentes a través de partners, como en el caso de Uruguay.

Suárez y Clavera han sido de los más impresionantes y confiables. Han demostrado una pro actividad notable para siempre estar en la línea de frente de toda la evolución de nuestra capacidad como grupo, para incorporar todo el aprendizaje posible, para implementar las herramientas y productos localmente. Ellos invierten en capacitación continua. Se mantienen muy conectados con nuestra línea de dirección, para verdaderamente estar al día. Una de las cosas notables que vemos es el nivel de satisfacción que sus clientes expresan. Es para eso que estamos: al fin y al cabo lo que cuenta es lo que piensa el cliente. Hay un nivel de fidelidad entre sus clientes que es un mérito de Gonzalo (Suárez) y su equipo, porque demuestra un compromiso muy personal por parte de los líderes con su operación y con el producto que entregan. Yo hablo de ellos con orgullo y placer. Estamos sumamente bien representandos.

¿Qué otros impactos ve a partir de la pandemia?
Hay varias cosas. Quizás algunas mas obvias que otras. Una es que hoy yo no quisiera ser dueño de bienes raíces comerciales porque el mercado para espacio de oficinas va a desplomar. Hemos demostrado que para quien trabaja en sectores de servicios, está en juicio la necesidad de tener todo el mundo junto en un mismo espacio simultáneamente. Seguramente vamos a estudiar con mucho cuidado nuestra estrategia de oficinas.

 

En cuanto a la gente, el trabajo remoto exige algunos ajustes para mantenerla enganchada. La gente es responsable. Eso no es un problema. Pero la dinámica de contacto con los colegas de equipo y la dirección se pierde. Hay que compensarlo. Hay una necesidad de intensificación de la comunicación con todos.
Otro aspecto es que, a pesar del impacto de la frenada comercial, aunque teníamos que tomar medidas para proteger el negocio y mitigar la caída de ingresos, lo hicimos todo para proteger a la gente y los puestos de trabajo. Y lo logramos.

Tomamos medidas importantes que exigieron flexibilidad y conciencia de todos.

¿Qué medidas por ejemplo?

 

Dentro lo que permite la ley, hemos recortado gastos controlables. Apretamos el cinturón y cortamos todo lo que no fuera esencial, renegociamos con proveedores. Con los empleados, hemos congelado aumentos de sueldo; donde la ley lo permite hemos reducido sueldos de gente más senior, bajamos sueldos en cambio de de reducción de horas pero sin cortar el puesto y manteniendo los beneficios como los planes de salud.

Nuestra primera preocupación fue los empleados. Entramos en esto con la visión de que es temporal. Es sui generis. Es como un coma inducido.  Nosotros mismos apagamos la economía, no es un tema orgánico de recesión. Sabemos que va a terminar. Queremos mantener nuestras operaciones sostenibles para la reactivación.

Otra consideración es que el recorte de empleos termina lastimando a la propia economía. Entonces, hay que hacer lo posible para no dañar la economía con más gente desempleada que frenaría aún más la actividad comercial.

 

Esa ha sido nuestra preocupación mayor. La gente lo ha entendido y apreciado. No digo que hayamos hecho favores a nadie. Nuestra obligación es administrar el negocio; lo hemos hecho de manera madura y correcta. Ilustramos a nuestra gente de las economías que estábamos haciendo en pro de los cargos. En Latinoamérica tenemos unos 2.500 empleados; logramos proteger más de 600 cargos con las medidas que tomamos. Ese tipo de información la compartimos con nuestros empleados.  Para que entendiesen la dimensión del reto que estábamos enfrentando, que requiere sacrificios de todos.

¿En qué lo ha beneficiado el haber vivido en varios países?
Las circunstancias me convirtieron en una especie de gitano. Algo básico que saco es que somos la suma de nuestras experiencias. He aprendido que cada cultura te ofrece sabiduría propia, características buenas y otras menos atractivas. Pero es un hecho que todo lugar tiene algo bueno para ofrecer.
Cuando uno tiene que enfrentar el reto repetidamente de saber sobrevivir en un lugar nuevo, desarrolla una capacidad para hacerlo. Entonces uno aprende rápidamente las cosas que tiene que hacer, uno acelera el proceso de asimilación. He desarrollado flexibilidad y capacidad para aprender rápido. 

 



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